现代培训与开发在人力资源管理中的地位

　　现代培训与开发是人力资源管理（ＨＲＭ）中的一项重要内容。人力资源管理这一名词虽然是近20年才流行起来的外来语，但是，就人力资源（ＨＲ）这一单词的内涵而言，并不是新的东西，只不过在以前人们从生产成本的角度考察而称其为“劳动力资源”而已。因此，人力资源管理在过去实际上就被“劳动与人事管理”所替代了，人们并没有认识到人力资源管理更深刻的含义。早在1911年，泰勒（Ｆ.Ｔaylor）在《科学管理原理》一书中，就十分精辟地把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化（科学制定劳动定额与操作标准）；培训与选拔（按标准化作业培训工人并选拔合格者）；奖惩与晋升淘汰（以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额且不愿意与人合作的操作人员）；管理人员与操作人员的合作与均分责任（不要把完不成任务的责任全部推给操作人员）；管理的政策性（管理对象是人而不是物，要考虑人的特点）。可以产，泰勒的科学管理原理没有一项不涉及人，因此可以认为他是最早提出人力资源管理的大师。然而，时代的局限性使得泰勒提出的原理与后来西方资本家所推行的“泰勒制”有不少的差异，其中最主要的就是上述五个原理中的后两条（合作与政策性）。在当时生产力比较落、资本家处于绝对统治地位、大量处于社会底层的操作工人与失业者处于弱势地位的时代背景下，是不可能如泰勒在《管理科学原理》中所叙述的那样被老板、厂主、资本家所接受的。后来心理学家梅奥（E.Mayo）于1927-1933年对以前在美国西部电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气比客观条件（照明度）对组织的生产绩效更具有直接作用，从而创立了“人际关系”的学说。接着又有更多的研究者对西方企业进行了实证研究，如阿吉里斯（1957年发表了《个性与组织》一书）、麦格雷戈等，他们抨击了泰勒制把员工看成是消极被动的而束缚了他们的积极主动精神的缺点，特别是美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1960年提出的X-Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物的资源从原来的X理论阴影下解脱出来，“人力资源管理”从此进入了现代的领域——“开发”成为现代人力资源管理体制的核心内容。
　　

　　因此，要说现代人力资源管理与泰勒那个时代的传统原理有什么不同，最主要的核心内容就是“开发”二字。基于“开发”（或“发展”）这一原理上的现代人力资源管理，当然是传统的五个原理的发展、深化与延伸，因此传统原理中的第二条——培训，被赋予了更新的内涵。我们这本书，就是以“开发”为基本原理来叙述的，而现代培训与开发的含义既然已经建立在现代人力资源管理的原理之上（这里的三个现代人力资源的原理，除了“开发原理”之外，还包括系统原理与人本原理），因此其基本理论依据、方法、手段乃至工具，与泰勒那个时代的“培训”将会有极其明显的差异。
　　

　　 其一，现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识更新知识、新技能的极大积极性。公司固然要求员工提高技能（包括专业技术技能、管理技能、文化融合与规章制度的熟知等），但员工本身面临的新课题往往是公司管理人员在办公室无法及时知道的，只有员工自己有学习的欲望与积极的动机，才能使公司整体绩效更快提高。
　　

　　 其二，现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。培训已不再仅仅是为了填补昨天某些岗位的空缺，或是为了今天增加生产产量，或是为了明天改进产品的质量。技能培训虽然能达到上述短期目标，知识学习或许能达到上述的中期目标，但完整的培训体系绝不是各种技能课、知识课的堆积，它是从组织目标出发，基于岗位分析、人力现状分析的实际数据之上，根据人力资源规划（HRP）的部署，辅之以绩效管理、绩效考评及薪酬奖励的手段而设计的一个旨在综合提升公司竞争力的体系。根据现代人力资源管理体系，培训与开发、新员工导向、员工职业发展这三大内容是人力资源管理的12个内容中属于“发展”职能的重要环节，它是与其他9个内容密不可分的。因此，需要公司的最上层领导关注培训与企业战略目标的密切关系。
　　

　　 其三，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐观的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。团队氛围的营造、集体主义的培育、个人优点的发挥、互帮互助学互动、企业文化的传播，这些“软性”的培训与开发能使员工的思想境界提升，凝聚力增强，战斗力提高。因此，培训的项目设计不仅仅要关注教师、教案、教材、教具、教室，还要充分利用一切先进的设备、条件与环境，使现代培训更加“人性化”。
　　

　　其四，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。这对于高科技企业来讲，特别具有挑战性。美国《财富》杂志评出了1999年增长最快的十家公司，约70%是属于高科技企业，余下30%也是传统产业与高科技结合的企业。1997年，美国的食品、化工等行业营业增长年率在5%以下，而高科技技行业却截然不同，如信息产业的恩科公司增长率在57%，英特尔公司增长率为20%，戴尔分司则高达59%。传统行业向服务业、IT行业、知识或资本密集型行业转型的例子不胜枚举。而高科技行业之所以能有如此令人惊羡的业绩，却是技术进步、科技创新转化为商品化生产的结果。但作为一个行业的发展、企业的成长，高科技企业主要是依靠它们的主体——作为精英的管理队伍与科技队伍，这些人力资源与传统企业的“劳动力资源”或“行政人员”有几个根本不同的特点：一是不同于传统企业以岗位规范为基本要求来考核员工，而是以协作精神与对公司的贡献来要求员工；二是不同于传统企业以上级命令式的培训来要求员工，而是以企业目标与环境氛围来影响员工，使员工具有强烈的自我成长、自我表现完善的愿望与提高综合素质的自我表现意识；三是不同于传统企业的“专业分工”、“一锤定终身”的职业不定位模式，而是面对市场快速变化的3C环境——顾客（customer）、竞争（competition）、组合（combination），在设计员工职业生涯、发展前景的同时，更关注人力资源的机动性，既要及时更新培训与开发的内容以使高科技企业的成本以适应高科技企业跳跃式发展的特点，又要加大人力资源培训的成本以适应高科技、高知识层面的人力资源流动性特点，因此，现代培训对HR部门，特别是培训经理提出了更高的要求。
　　

　　现代培训突破了岗位技能培训班框框，实质上是开拓了创造智力资本（intellextual capital，ＩＣ）的途径。智力资本实质上是人力资本（human capital）最主要的组成部分，它是通过投资而实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等等，它与一般的岗位规范规定的技能相比，突出表现为学习者必须通过持续学习的环境（environment of the continuous learning）才能逐渐获得。这种培训，与其说是“学习”，还不如说是一种“影响力训练”（leverage training），特别是与经营战略目标密切相关的培训，更是一种高级影响力训练，这是学习型组织的一个重要标志。如恩科公司，每个新成员在３０天内就要接受新聘岗位（new hire workstation）的培训，90天内参加企业文化培训，以后几乎季季、月月都有培训项目，而且欢迎员工一起参与制定培训计划，“Training is up to me”（培训由我决定）的理念深入人心。由于培训已从特定的岗位技能、知识扩展到自我认识、自我创新、团队共享、团队互助的新阶段，因而其课程充满了新意，其内容充分发挥了员工的综合能力。全球雇员达20余万人的IBM公司在培训方面堪称新型企业的楷模，分司除了对员工进行工作方式、流程、服务、产品特性、技术规范、销售技能培训之外，在员工的要求下，还组织了“professional lesson”（专业化课程）培训，这实际上是一种提高员工综合素质的课程，内容主要是团队沟通、表达技巧、处理人际关系的能力、适应性训练等基于员工互助、启发、交流、思考方式的培训。IBM的人力资源部总监认为这是IT行业内强调知识共享与公司绩效为导向的全局性培训，IBM的这种培训可以称得上为IT行一创建了一所“黄埔军校”。
　　

　　由于现代培训的含义从内涵的深度与外延的广度上都大大不同于传统培训，因此一些企业已意识到培训对象不仅在公司内部，而且要延伸到公司外部。恩科大学（由恩科公司创办）、佳通学院（由新加坡独资公司佳通轮胎集团为主在上海创办）、摩托罗拉大学、联想管理学院（由联想集团创始人柳传志亲任院长）等等都把培训延伸到了相关子公司或关联客户、上下游企业。恩科大学为其经销商、系统集成商与大用户免费提供了解网络新趋势、新动向与应用技术的培训平台，为潜在客户举办各种讲座，也正是这种延伸的反映。

【培训与开发流程】